和40年前一样，曾被指控性侵的robert用辞职结束了这一风波。而在搜索近几年资料时，此类“前科外教”事件也并非个案，一系列事件的背后，暴露出的是学校在“外教管理”上的不足与缺陷。

因国际课程、国际化教学等特点，“外教”成为现阶段中国国际学校发展的重要组成。面对本就“供需不平衡”的外教市场，行业“风口”的到来让国际学校在外教问题上压力倍增，外教的招聘与管理成为学校hr部门所需要攻克的一大难题，而做不好管理，也更难说中外教师的团队融合。

对于外教管理，我们常常听到“学校太宠外教了”、“合同太简单根本约束不了他们”、“等家长联名上报，管理层才知道外教教学出了问题”这一类的难题。

针对学校外教管理这一话题，新学说采访了几位就职于国际学校的hr负责人及相关教师，比起“吐槽”，我们发现这种争论背后，其实是国际学校人才管理机制的缺失与不足。

中国外教群像

根据国家外国专家局数据统计，目前在中国境内注册的文教类外籍人才（以在学校、培训机构就职的外教为主）总量约为5万人次，近年因环境、经济等因素，来华外籍人士增长放缓，因而对快速发展的国际学校行业来说，优质外教将更加抢手。

流动性大、授课水平参差不齐成为目前各学校在外教环节的最大痛点，有hr表示“同时具备教学资质和教学经验的外教太少，学校就算能‘抢’到，往往也很难留住。”

因而，比起招聘，管理外教是一项更为复杂的工作。

新学说美国办事处主任david曾

就参与创办北京四中国际校区，以自身从事国际教育的经验来看，他认为中方hr更善于招聘，在之后的管理沟通上稍显不足。

david提到，『与外教沟通的核心是对文化差异的同理心，以及能够用英语沟通、处理复杂事务的能力。』在他看来，管理上的不足也是导致目前整个行业中，外教流失率较高的一大因素。

而比“管理外教”更让国际学校管理者头痛的是，中外教师团队之间，依然保有一条看不见但似乎时时存在的“分界线”，除了教学，再无任何交集，在面对全校性活动时，外教也往往会选择“自觉”屏蔽。

从管人到留人，国际学校要做的依然很多。

合同成为外教管理的“第一硬件”

不知什么时候起，“契约精神”就和我们对外国人的印象紧紧联系在一起，不管是否属实，现代契约——合同条例，都是人才管理的基础。

在多数hr看来，这种合同是规定和约束的代名词，这种效力源自条例设置和执行力度。

总部设在广州的中大黄埔国际教育集团在10多年前办理了招聘外教相关资质，多年来在外教“聘评管”制度性建设上积累了不少经验。该集团人力资源总监张砾介绍说，拟定合同关键是写清“外教的权责与待遇”。

权责部分包含岗位职责、工作关系，如课时要求、工作时间、汇报对象、评估要点等；待遇部分需要细化至薪酬框架、涨幅安排以及具体福利与加班补贴的计算等。

『尤其是外教的工作时间，这一点非常重要。如果外教合同中没有备注周末加班的说明，那在之后的管理工作中会很难沟通。』张砾表示，对外教来说，海外教学并不意味着长久的工作与生活，多数人更看重异国文化与生活体验，外教在周末的“失联”也并不奇怪。

除此之外，工作时间的明确还源于国际学校的运营需求。在教学、课程活动之外，学校往往需要外教参与市场类、招生类的对外活动，而这类活动的时间多在周末。

除了薪酬待遇，学校与外教还应就职业发展做出相关协议。lily在一所刚刚开学的国际担任hr，她提到『外教合同中一定要写清一年内有几次培训机会，包括学校内部培训和外部培训，以及在参加校外培训时，学校提供的费用补贴、一年内几次以及金额上限。』

对于合同条例，她认为在目前学校的起步阶段，外教合同还不够细致，有很多需要增加、改进的地方。『完善条例一方面是为了更好地实施管理，另一方面也是提高hr工作的效率。』

“管”外教，该谁说了算？

据了解，国际学校hr在外教管理方面的工作主要包含：入职前的招聘、面试，入职后相关证件办理、生活与工作协助以及离职时手续办理，而做好外教招聘，则能为管理工作减少很多麻烦。

作为对外教的前期把控，hr表示招聘主要是外教相关资质以及教学经历的审核，在通过hr部门面试后，由教学部进行面试，『目前来看，外方校长在招聘、合同拟定上往往更有话语权』，lily补充到。

这种话语权也在一定程度上影响了外教的管理。

『外教的日常管理主要由外方校长负责。外教向校长反映问题，再由校长与hr沟通协调，基本都是很琐碎的事务性工作，以至于我们的工作状态“很被动”。』

同时lily还提到，由于外方校长在学校筹备期就加入学校，在外教招聘方面拥有较高的话语权，offer的发放、合同细则也都由外方校长负责，使得目前外教合同约束力不足，条例的设置相对偏向于外教。

『从hr层面上，我们会对合同、管理进行一些改进建议，但从外方校长的反馈来看，效果并不好，往往需要通过董事会来沟通协调。』

由于文化、语言等因素，外教容易依赖于外方校长的管理，容易弱化hr的管理者身份，而对校方来说，则需要用制度、管理条例明确hr的权责定位。

循序渐进完善“外教管理机制”

与外教打交道，hr们需要修炼内功，像david所提及的语言沟通、文化理解。除此之外，更重要的在于不断调整学校的管理机制。

在张砾看来，外教管理中的矛盾可分成“可调”、“不可调”两种。

『以上下班打卡制度为例，中方员工认为指纹打卡方便快捷，而外教则认为这种方式侵犯个人隐私、不被信任因此而产生大量负面情绪。这种因文化理解造成的矛盾与管理目标并不直接相关，学校在实行考勤检查时完全可以用另一种方式替代，这类属于“可调节”的矛盾。』

管理终究是对人的机制，制度也从来不是死规定。当我们抱怨外教不遵守制度时，管理层是否可以想到，制度条例本身存在的问题？

在张砾看来，学校的人才管理制度要考虑中外方教师比例、年龄比例等情况，根据团队人员结构进行相应调整，在拟定制度与实施的过程中要始终反思，制度是否符合团队特征、是否体现学校倡导的价值观，制度与流程的设计是否实现设计之初的管理目标，不要为流程而流程、为制度而制度。

alex任教于北京一所国际高中，从教学和团队融合的角度看，他认为学校要建立起中外教的交流机制。

『这种交流不是说“学校鼓励双方交流”这种口号，而是真正去建立一个规章制度来保证中外教师的交流，比如相互听课、评课，定期团队建设活动等。』

除此之外，hr们都提到了给予外教归属感的问题。如生活关怀之外，保证学校基本制度条例和文件的双语性、定期为外教做关于学校发展、项目工作的简报资料等。

人才管理能避免“中外教差异化”吗？

在国际学校行业中，外教待遇往往优于中方教师，几乎很少学校能达到同工同酬的标准。这种差异化，也体现在了合同规定、条例执行上。

alex提到，『外教合同往往是一年一签，同时会有一个稳定的薪酬增长机制，比如一年后留任、续签合同月薪增长的幅度。如果外教愿意签三年合同，有的学校会直接给到第3年增长后的薪酬水平。』

如果说待遇、合同上的显性差距是各国际学校短时间内无法消除的“通病”，那么管理上的隐性区别则是学校在完善人才管理机制的工作重点。

从权责上看，中外教都有机会做班主任，但在实行过程中，『外教往往可以自愿选择。同时因为语言、文化等因素，大家会默认外教在班主任的工作上承担小部分责任，这种潜意识也会造成中外方班主任在沟通和分工上的矛盾。』

学生、家长往往更依赖中方教师，如何发挥中教在教学过程中沟通作用，也是学校完善管理机制所考虑的重点。

在谈及教学过程中外教存在的问题时，alex提到学生对外教教学的反馈。『学生有问题往往很难直接传达给外教，更多的是跟中方老师反应，最后往往是问题很重严重时，学校才会发现做出处理。这一点在国际高中体系中更为明显（学生接触全英文课程、授课较晚）。』

总体来说，外教管理的核心在于管理机制的处理与反馈。外教管理从不是hr与外教之间单纯的解决问题，而是在目前“供需失衡”的市场下，国际学校如何用制度规范教师、提高教学效率。

而管理制度公平合理能够促进中外教师的合作沟通，制度上的不足也会影响老师的工作积极性。返回搜狐，查看更多

责任编辑：